Mit diesem Blog-Beitrag wollen wir als Softwarehaus und IT-Provider für bedeutende Kunden der Finanzwirtschaft einige wesentliche Aspekte einer frühzeitig umgesetzten BCM-Policy erläutern (BCM – Business Continuity Management).
Die Kunden der DPS sind mit ihren Finanzdienstleistungen (z. B. Zahlungsverkehr, Bereitstellung von Bargeld etc.) als systemrelevante Institutionen für Wirtschaft und Gesellschaft von großer Bedeutung.
Es mag auf den ersten Blick erstaunen: Eine konsequent BCM-Policy, die infrastrukturell, organisatorisch und prozessual vor dem Eintritt einer Krise implementiert wurde, hält auch in Zeiten der Corona-Krise robust den Anforderungen stand.
Alle Unternehmen, die sich zu 24/7/365 Service-Level-Agreements verpflichten, schulden nicht nur die Aufrechterhaltung der Servicebereitschaft für den Regelprozess. Besonders in schwerwiegenden kritikalen Störungssituationen muss das BCM in der DNA des Unternehmens deutlich erkennbar sein.
Eine Epidemie, die sich über einen gewissen Zeitraum zu einer Pandemie ausweitet, ist im Zweifel (auch wenn dieses zynisch klingen mag) leichter zu handhaben als eine Naturkatastrophe oder andere spontane Ereignisse mit zerstörerischer Wirkung. Als IT-Provider, der seine Servicebereitschaft jederzeit belastbar aufrechterhalten muss, haben wir eine Governance und daraus abgeleitete Regeln schon früh implementiert, die durch ein regelmäßiges Auditing überprüft werden.
Dies betrifft insbesondere:
- eine skalierbare Netzinfrastruktur,
- die Back-up-Fähigkeit aller notwendigen Daten, Bibliotheken und Dokumentationen,
- jederzeitige Umschaltung der Office-Arbeitsplätze auf Home-Office-Tätigkeit,
- Bereitstellung einer sicheren, internen Kommunikation und Coworking Plattform,
- Implementierung notwendiger Cybersecurities auch im Falle der Home-Office-Arbeit.
Neben der Aufrechterhaltung der SLA-basierenden Servicebereitschaft erfordert die Dislozierung von Ressourcen durch eine extensive Home-Office-Struktur ein professionelles Projektmanagement, das sowohl für konventionelle Wasserfall- als auch für agile Projekte möglichst Effizienz-verlustfrei organisiert werden muss.
Während das Wasserfallmodell weniger Kommunikation in den einzelnen Projektphasen unter den Beteiligten erfordert, setzt gerade das agile Modell auf der kontinuierlichen und auch spontanen Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten auf. Insbesondere sind die Stakeholder eines agilen Projektmodells im Zweifel auch außerhalb des Unternehmens selbst, beim Kunden oder anderen Projektbeteiligten zu suchen. Dies bedeutet im Zweifel die Verlängerung von Kommunikationsstrecken über die internen Strukturen hinaus.
Daher ist eine rechtzeitige Organisation von Remote-Zugängen zu den gesicherten Infrastrukturen der kooperierenden Instanzen notwendig.
Von besonderer Bedeutung ist die Einbeziehung der individuellen privaten und familiären Bedingungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – dies verlangt von allen Beteiligten Solidarität und Flexibilität.
Die aktuelle Corona-Krise kann von denjenigen IT-Providern deutlich besser gemeistert werden, die sich an den zuvor skizzierten Prinzipien rechtzeitig orientiert haben.
